Att tillträda som svensk chef på ett bolag i Tyskland eller som tysk chef i Sverige är en resa full av utmaningar, överraskningar och nya insikter. Det framgick tydligt på Tysk-Svenska Handelskammarens och chefsorganisationen Ledarnas webbinarium i fredags, som handlade om internationellt ledarskap.  

En stor skillnad mellan Sverige och Tyskland är storleken på länderna, inledde Ninni Löwgren, affärsområdeschef Market Entry & Business Development på Tysk-Svenska Handelskammaren som utöver att genomföra coachningar i tysk och svensk affärskultur även har skrivit en bok i ämnet.

Vikten av medvetenhet om skillnaderna

Medan kugghjulen i Sverige snurrar balanserat för att hålla tempot uppe, är Tyskland med 82 miljoner invånare ett hårt konkurrensutsatt land. Detta i kombination med en turbulent nutidshistoria har skapat en affärskultur som präglas av en kritisk hållning där ingenting tas för givet, med egenskaper som de flesta upplever som ”typiskt tyska”, såsom hierarkiska strukturer, mindre konsensusorientering, rak kommunikation och ett stort kontrollbehov:

–  Allt det här ligger till grund för att reflektera kring de olika ledarskapsstilarna. Extra viktigt är att tänka på de skillnader som är mindre uppenbara, såsom förtroendeskapandet, hur vi hanterar information eller hur vi ser på konflikter. Kärnfrågan i vår tysk-svenska dialog är att sätta fokus på medvetenheten, utan att värdera eller bedöma. För trots den geografiska närheten mellan våra länder, finns det fler skillnader än vad vi kan tro, sa Ninni Löwgren.

”Trots den geografiska närheten mellan våra länder, finns det fler skillnader än vad vi kan tro.”

I en tysk-svensk affärskultur med en svensk chef på ett tyskt dotterbolag eller vice versa blir vikten att verka som en brygga mellan olika företagskulturer en central utmaning.

– Här framträder ofta skillnader snarare än likheter, därför är det viktigt att ta hänsyn till exempelvis hur beslut fattas och förankras och vad som förväntas av dig som chef i den processen. På många sätt befinner man sig mellan två världar och att kunna navigera i denna interkulturella kontext är väldigt viktigt. En chef måste förstå kulturen han eller hon verkar i och det tar en stund att lära sig, enligt Peter Berg, ledarskapsutvecklare på Ledarna.

Konsensuskultur och förtroende

När Cornelia Kaufmann, People & Country Manager på Ikea Sverige, kom till Sverige 2014 var det särskilt synen på livet utanför företagets väggar som överraskade henne och stack ut, eftersom hon var skolad i ett Tyskland där man lever för jobbet.

– Medarbetarna var så privata vid mötena – det handlade om familjen och hobbys och först mot slutet började det handla om själva arbetet. Det enda jag kunde tänka var: Är jobbet inte viktigt? Och de ville veta så mycket om mig! Jag var inte van att vara så privat på jobbet. Riktigt förvånad blev jag också när en man plötsligt reste sig mitt i en diskussion för att han måste hämta barnen. Klockan var bara runt 16, hade jag gjort så i Tyskland skulle mina kollegor frågat om jag börjat arbeta deltid.

”Det finns ett genuint förtroende i Sverige som jag faktiskt inte känner igen från mitt eget land.”

Enligt Cornelia Kaufmann har en av de största utmaningarna varit att lära sig att navigera i den svenska konsensuskulturen. Därför gladdes hon åt det omedelbara förtroendet från medarbetarna. Den skeptiska och kritiska hållningen hon var van vid i Tyskland lyste med sin frånvaro, vilket underlättade hennes nya roll som chef, särskilt då hon var ganska junior i förhållande till många av medarbetarna.

– Det finns ett genuint förtroende i Sverige som jag faktiskt inte känner igen från mitt eget land.

Chefen i kontorslandskapet

Mikael Leksell, CEO Siemens AB och Siemens Nordics med mångårig erfarenhet som chef på företagets stora kontor i tyska Erlangen, skildrade hur han vid tillträdet hade tagit höjd för en toppstyrd organisation, men i stället överraskades av den starka nätverkskulturen bakom hierarkierna. Exempelvis hade många beslut redan förankrats före mötet i fråga, men utan kunskap om nätverken var det initialt en utmaning att göra sin röst hörd, särskilt som konflikträdd svensk ställd inför en tuff möteskultur.

– Det är rakt på sak, högt i tak och mycket känslor. Men efter mötet ses man vid kaffemaskinen och dunkar varandra i ryggen. Vilket jäkla bra möte, låt oss nu tala om nästa grej och hur vi går vidare. Den här kulturen är väldigt annorlunda jämfört med den svenska och jag upplever den som ganska befriande.

”Det blev kalabalik när jag sa att jag inte ville ha chefsrummet, jag sätter mig här och tar ett ledigt bord.”

Ett annat område som utgör en utmaning är alla processer och regler, skrivna som oskrivna, som präglar den tyska företagskulturen:

– På mitt första jobb i Tyskland satt avdelningen i ett kontorslandskap men chefen hade eget rum med sekreteraren utanför. Det var ju genuint tråkigt, jag ville mycket hellre sitta med medarbetarna, med mer dynamik och kortare kommunikationsvägar. Det blev kalabalik när jag sa att jag inte ville ha chefsrummet, jag sätter mig här och tar ett ledigt bord. Det gick så långt att kollegor klagade hos facket, de ville inte ha en chef som tittade dem över axeln, vilket inte alls var min avsikt.

Utbyte och utmaningar

Talarna var eniga om att det finns mycket att vinna på en kombination av de båda ledarskapsstilarna som präglar Tyskland och Sverige.

– För mycket konsensustänkande kan bidra till att vi blundar för att vi faktiskt har olika roller i en organisation, sa Peter Berg och tillade att det ibland skulle vara nyttigt med ett tyskt rakt besked: ”Så här gör vi!” Samtidigt kan tyska företag dra lärdom av faktumet att hierarkier ofta är mer hämmande än gynnande.

”Ibland kan det vara nyttigt med ett tyskt rakt besked.”

Ninni Löwgren lyfte vikten av en balanserad verktygslåda i chef- och ledarskapet.

– De tydliga tyska processerna och strukturerna är ett föredöme, men måste också kunna ge vika för en mer svensk flexibilitet om nödvändigt.

Mikael Leksell flikade in att man i Tyskland är väldigt duktig på att skilja mellan sak och person:

– Lär man sig att använda detta verktyg på rätt sätt så blir det väldigt effektivt och lösningsorienterat. Samtidigt kan Tyskland lära av Sverige att det ibland är nyttigt att släppa på kontrollbehovet för att ge plats åt kreativiteten. 

Såväl Cornelia Kaufmann som Mikael Leksell uppmuntrade alla som får chansen att ta ett chefsjobb utomlands.

– Det är en fantastisk upplevelse och enormt berikande, både privat och för yrkesrollen, menade Mikael Leksell. Sedan kommer det givetvis finnas dagar då man undrar vad man gett sig in på och medvetenheten om att det är en ny situation inte bara för en själv utan för alla är viktig att ha med sig. Våga ta steget, var öppen, nyfiken och intresserad! För egen del kan jag tillägga att min erfarenhet som chef i Tyskland har gjort min kommunikation rakare och mitt chefskap mer strukturerat.

– Det är ett av de bästa besluten jag fattat i mitt liv, sa Cornelia Kaufmann. Jag har vuxit som person och i min roll som chef har jag lärt mig otroligt mycket om lyhördhet och respekt, men också om vikten av att inte anpassa mig så långt att jag tappar bort mig själv. Som tysk finns övertygelsen att man måste prestera på topp, i Sverige har jag lärt mig hur viktigt det är med förtroende och att må bra. Jag har aldrig pratat så mycket om känslor som i Sverige. När jag visar mig sårbar och ber om hjälp – då händer magiska saker.