En fullsatt julfrukost på Nikolaus-dagen fick avsluta Tysk-Svenska Handelskammarens eventår 2018. Det var Cornelia Kaufmann, HR Manager på Ikea, som tog med deltagarna på den förändringsresa som Ikea-koncernen gjort under de senaste sex åren: att gå från en klassisk detaljhandelskedja med inredningsbutiker utanför städerna till multikanalshandel.

– Fram tills för bara ett par år sedan baserade sig Ikeas affärsmodell på cash-and-carry, inledde Cornelia Kaufmann, en av dem som driver Ikeas digitala omställningsprocess.

– Man tog bilen till Ikea utanför stan på lördagen, shoppade en Pax-garderob, transporterade hem och monterade egenhändigt ihop den. Hela Ikeas infrastruktur byggde på detta koncept. Webbsidans huvudsyfte var att locka kunderna till varuhusen.

Länge har detta koncept varit framgångsrikt men kundernas behov förändras, och med det deras köpbeteende. Därför har Ikea agerat för att nå nya kundgrupper samt behålla befintliga kunder.

Samma shoppingupplevelse överallt

– För fem år sedan hade vi webbutiker i bara tio av 29 länder, idag erbjuder vi dem världen över. När allt kommer omkring vill kunderna ha samma shoppingupplevelse oavsett plats och tidpunkt – en sömlös övergång mellan de olika kanalerna, sa Cornelia Kaufmann. Till exempel vill man leta inspiration i möbelvaruhusen och sedan beställa varorna online. Leverans och montering helst redan nästa dag. Dessutom bor fler och fler människor i städerna som vill leva hållbart och avstår från egen bil. Varorna måste därför kunna komma fram till kunden på annat sätt.

Alla dessa faktorer låg till grund för det globala omställningsprogrammet som Ikea drog igång under 2012. Det stod snabbt klart att den digitala transformationen inte skulle vara enkelt avklarad. Den visade sig vara en av de mest omfattande utmaningarna i företagets 75-åriga historia. Cornelia Kaufmann avslöjade under seminariet de viktigaste insikterna som hon och hela Ikea-teamet har fått kring digitaliseringsomställningen.

Stöd på alla nivåer

Det krävs ett tydligt mål – och att man är beredd att justera målet på vägen.

– Vi startade omvandlingen med målet att locka nya kunder via internet, sa Cornelia Kaufmann. Men i slutändan visade det sig att det handlade om att möjliggöra en sömlös shoppingupplevelse via alla kanaler. Innan man startar ett sådant mastodontprojekt, bör man se till att ha ett tydligt mål i sikte.

En ytterligare lärdom i processen var att inse att det inte går att göra allt själv utan att behöva ta hjälp av specialister.

– Knappt hade vi utvecklat en lösning på ett specifikt problem förrän den redan var inaktuell igen eftersom kundernas behov ändras i rasande tempo. För att agera snabbare är det därför viktigt att veta vad du kan lösa på egen hand och vad det är du behöver externt stöd för att lösa.

Utan ledningens delaktighet går det inte heller att genomföra en sådan omfattande förändringsprocess.

– Att förändra en välfungerande affärsmodell? För högsta ledningen innebär det en hög risk, sa Cornelia Kaufmann. När vi startade omställningsprogrammet var vi fem personer och ville bli 10-15 fler. Nu arbetar mer än 1 200 kollegor över hela världen i omställningsteamet med uppgiften att vidareutveckla Ikea-konceptet och bli ännu mer relevant för våra kunder på alla områden. Det skulle inte ha varit möjligt utan ledningens stöd.

Nyfikenhet i okänd terräng

För att omvandlingen ska kunna förstås och accepteras i hela organisationen är det viktigt att involvera alla anställda. Därför har det hållits workshops med koncernledningen, lands- och varuhuscheferna samt med alla medarbetare.

– Målet med dessa workshops har varit att öka medvetenheten om att e-handel och butikshandel inte kannibaliserar på varandra utan är kompletterande – med det gemensamma målet att skapa tillväxt. Dessutom ville vi förbereda våra medarbetare på att ens egna arbetsuppgifter kan komma att förändras, och att vi stödjer dem i förändringen.

Vad är då särskilt viktigt för chefer att göra när man befinner sig i okänd terräng? Enligt Cornelia Kaufmann är det viktigt att cheferna främjar tvärfunktionellt samarbete inom företaget. I detta sammanhang har Ikeas kultur och värderingar spelat en viktig roll.

– I en omfattande förändringsprocess behöver vi chefer som är villiga att ta risker och som uppmuntrar sina medarbetare att vara nyfikna och göra misstag. För det är så hela organisationen i slutändan kan dra lärdom och växa.