Wenn es im Stockholmer Valhallavägen nach Glühwein, Lebkuchen und Mandarinen duftet, dann ist es Zeit für das vorweihnachtliche Frühstücksseminar der Deutsch-Schwedischen Handelskammer. Pünktlich zum Nikolaustag ließen wir das Event-Jahr 2018 mit einer neuen Ausgabe der beliebten Veranstaltungsreihe ausklingen. Gastrednerin Cornelia Kaufmann, HR Manager bei Ikea, nahm die rund 90 Gäste mit auf die Reise, die der schwedische Möbelriese in den letzten sechs Jahren durchlaufen hat: von einem klassischen Einzelhändler mit Einrichtungshäusern auf der grünen Wiese hin zu einem echten Multichannel-Anbieter.

„Bis vor wenigen Jahren basierte das Geschäft von Ikea auf dem Cash-and-carry-Modell“, berichtete Cornelia Kaufmann, die den Konzern mit durch den digitalen Transformationsprozess geleitet hat. „Sie fahren am Samstag mit dem Auto zum Ikea am Stadtrand, kaufen einen ‚Pax‘ und transportieren ihn selbst nach Hause, wo Sie ihn eigenhändig aufbauen. Die gesamte Infrastruktur von Ikea war auf dieses Konzept ausgerichtet. Hauptaufgabe der Website war es beispielsweise, Kunden in den Laden zu locken.“

Das habe lange funktioniert, doch da sich die Bedürfnisse und entsprechend das Einkaufsverhalten der Kunden ändern, habe Ikea entschieden zu agieren, um sowohl neue Kundengruppen erreichen als auch die bestehenden Kunden halten zu können.

Das gleiche Einkaufserlebnis überall und jederzeit

„Vor fünf Jahren hatten wir in gerade einmal zehn von 29 Ländern einen Onlineshop – heute bieten wir dies weltweit an. Denn Kunden wollen überall und zu jeder Zeit das gleiche Shoppingerlebnis erfahren – einen nahtlosen Übergang zwischen den verschiedenen Kanälen“, so Kaufmann. „Zum Beispiel im Einrichtungshaus nach Inspiration suchen, die Ware aber dann online bestellen. Lieferung und Aufbau sollen am liebsten am nächsten Tag erfolgen. Außerdem wohnen immer mehr Menschen in Städten, legen mehr Wert auf Nachhaltigkeit und verzichten vielleicht auf ein Auto. Die Ware muss also anderweitig zum Kunden gelangen.“

All diese Faktoren bildeten die Grundlage für das globale Transformationsprogramm, das Ikea im Jahr 2012 gestartet hat. Schnell stellte sich heraus, dass die digitale Transformation nicht mal eben abgehakt ist, sondern eine der umfassendsten Herausforderungen in der 75-jährigen Firmengeschichte darstellte. Cornelia Kaufmann verriet die wichtigsten Erkenntnisse, die sie und das gesamte Ikea-Team dabei gewonnen haben.

Unterstützung auf allen Ebenen

„Wir haben die Transformation mit dem Ziel gestartet, neue Kunden über das Internet zu gewinnen“, sagte Kaufmann. „Doch letztendlich stellte sich heraus, dass es vielmehr darum ging, eine nahtlose Shoppingerfahrung auf allen Kanälen zu ermöglichen. Bevor man ein solches Mammutprojekt startet, sollte man also ein klares Ziel vor Augen haben.“

Weiteres Learning im Prozess: „Kaum hatten wir eine Lösung für ein bestimmtes Problem entwickelt, war diese schon nicht mehr aktuell, weil sich die Kundenbedürfnisse in rasantem Tempo verändern.“ Um schneller agieren zu können, sei es daher wichtig zu wissen, was man selbst lösen kann und wo man Unterstützung braucht.

„Ein so umfassender Veränderungsprozess in einem funktionierenden Geschäftsmodell? Für das Top-Management bedeutet dies zunächst ein hohes Risiko“, erzählte Kaufmann. „Als unser Programm an den Start gegangen ist, waren wir ein fünfköpfiges Team und wollten zehn bis 15 weitere Personen einstellen. Tatsächlich arbeiteten zuletzt 1.200 Kollegen weltweit in dem Transformationsteam mit der Aufgabe, das Ikea-Konzept weiterzuentwickeln und in allen Bereich noch relevanter für unsere Kunden zu werden. Ohne die Unterstützung der Führungsriege wäre das nicht möglich gewesen.“

Neugier auf unbekanntem Terrain

Damit die Transformation in der gesamten Organisation verstanden und angenommen wird, sei es wichtig, alle Mitarbeiter einzubeziehen. Daher wurden Workshops sowohl mit der Konzernführung, den Managern der Länder und der einzelnen Häuser als auch mit allen Mitarbeitern durchgeführt. „Ziel der Workshops war es, Bewusstsein dafür zu schaffen, dass E-Commerce und stationärer Handel sich nicht kannibalisieren, sondern ergänzen – mit dem gemeinsamen Ziel, weiter zu wachsen. Außerdem wollten wir die Mitarbeiter darauf vorbereiten, dass sich ihre Aufgaben künftig verändern könnten und gleichzeitig betonen, dass wir sie dabei unterstützen.“

Und was ist auf unbekanntem Terrain insbesondere für Führungskräfte relevant? Laut Cornelia Kaufmann ist es wichtig, dass sie interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens fördern. Die bestehende Kultur und Werte von Ikea haben hierbei eine wichtige Rolle gespielt: „In einem großen Veränderungsprozess brauchen wir Manager, die bereit sind, Risiken einzugehen und ihren Mitarbeitern erlauben, neugierig zu sein und Fehler zu machen. Denn daraus kann letztendlich die gesamte Organisation lernen und wachsen.“