När Scheuch, med säte i Österrike nära den tyska gränsen, skulle etablera dotterbolag i Sverige var den stora utmaningen att få moderbolaget att inse behovet av lokal närvaro och kompetens. Tack vare coachning i ländernas affärskulturer kunde Sverige-vd Magnus Hermansson få igenom sina förslag och idag fyra år senare har bolaget vuxit betydligt.
Scheuch är världsledande inom industriell systemteknik för ren luft och har levererat lösningar till industrin sedan 1963.
Affärsidén är att sälja och installera reningsutrustning för alla industrier som släpper ut föroreningar i luften. Företaget erbjuder enheter, komponenter, installation, service och mycket mer kommer, i syfte att säkerställa en renare planet för kommande generationer. Det svenska dotterbolaget etablerades 2020 med hjälp av Tysk-Svenska Handelskammarens jurister och har sin hemvist i skånska Kristianstad.
En stor utmaning består i att kunna hjälpa alla kunder som måste rena sina utsläpp mot bakgrund av nya krav på EU-nivå. För att nå kraven måste Scheuch hitta, anställa och utbilda de bästa ingenjörerna och servicepersonerna.
– Vi måste vara en attraktiv arbetsgivare. Av tradition har Scheuch alltid gjort det mesta från moderbolaget. Så det interna motståndet att flytta ut kärnkunskap var relativt stort i början. Men när vi hittade rätt blev Scheuch Sverige det första dotterbolaget i Europa med egna lokala projekt. Vi har visat att med lokal stark organisation kan försäljning och eftermarknad öka markant. Och samtidigt bygga affärsrelationer över tid som Scheuch annars gått miste om, säger Magnus Hermansson, Sverige-vd på Scheuch.
Magnus Hermansson understryker att den interkulturella dimensionen inte ska underskattas. Trots den ofta upplevda likheten mellan länderna är det mycket som är annorlunda i Sverige.
– När vi etablerade oss i Sverige var det viktigt att ha alla bitar på plats direkt. Tysk-Svenska Handelskammaren hjälpte oss med ekonomisk redovisning, arbetsrättsliga aspekter samt lön- och skattefrågor. Resultatet är att vi idag har ett självgående dotterbolag med resultatansvar och 13 anställda och samarbetet med handelskammaren fortsätter.
De viktigaste lärdomarna om att driva ett dotterbolag till ett tysktalande moderbolag fick Magnus Hermansson genom att guidas i skillnaderna i affärskulturerna.
– Ingenting får vara en gråzon för moderbolaget. Beslutsvägar måste respekteras och hur information hanteras och sprids måste vara väl förankrat. Jag coachades av Ninni Löwgren Tischer med fokus på min roll gentemot huvudkontoret. Vi jobbade med en del case samt situationer från min vardag som vd. Företaget hade stor hjälp av handelskammarens bok ”Der deutsch-schwedische Businessführer” som fokuserar på affärskulturella skillnader. Den finns hos flera av mina chefer!
