Den tyska ledarstilen med tydliga beslut i kombination med den svenska mer öppna företagskulturen utan stängda dörrar blev resultatet när en tysk och en svensk chef tog med sig det bästa av två kulturer till sitt eget ledarskap. Det framkom på Tysk-Svenska Handelskammarens och Ledarnas paneldiskussion om tyskt och svenskt ledarskap i Göteborg i fredags.

Diskussionen mellan de tyska och svenska paneldeltagarna gav perspektiv på begreppet ledarskap och fick publiken att skratta igenkännande när talarna delade med sig av sina erfarenheter.

– Jag gjorde nog alla fel man kunde göra i början när jag kom som ny chef på tyska huvudkontoret, sade Niclas Mårtensson om sin tid som chef för Stena Line i Tyskland. Sedan slutet av september är han vd för hela Stena Line med säte i Göteborg.

Under sina tre år på det tyska kontoret fick Niclas Mårtensson lära sig mycket om tyskt ledarskap. Han tycker den tyska affärskulturen kännetecknas av att var och en har sitt ansvarsområde som man med stolthet sköter oavsett nivå i företaget. Samtidigt har han svårt att förstå det tyska systemet med att ha två vd:ar (Geschäftsführer), en med det operativa och en med det kommersiella ansvaret.

– Det leder till att båda bara har halvhetssyn, sade Niclas Mårtensson skämtsamt. I Sverige vill man ta helhetsansvar och känna sig delaktig i företagets mål medan man som tysk fokuserar på sitt "stuprör" som ingen annan ska ha synpunkter på hur det sköts. Jag fick till exempel inte hämta min espresso själv utan det var assistentens ansvar.

Misstänksamhet mot relationsbyggande

– När jag skulle flytta tillbaka till Sverige bad jag de tyska medarbetarna om feedback på mitt ledarskap. Det visade sig då att det funnits en viss misstänksamhet mot mig. Jag hade gått runt bland medarbetarna för att stifta bekantskap men det hade uppfattats som att jag var ute efter att kontrollera dem, likt en hemlig agent.

Samtidigt uppskattar han den tyska tydligheten i besluten som fattas och tycker att den svenska konsensusmodellen kan skapa oro och man frågar sig i efterhand "blev det beslut eller inte, och vad blev beslutet".

Den tyska tydligheten hade också Karsten Keller med sig när han kom till Sverige för snart 14 år sedan för att börja som CFO för Sverige och norra Europa inom DB Schenker. Han överraskades av den lugna och tysta företagskulturen han möttes av i Sverige, och upplevde det som att det inte arbetades lika hårt som i Tyskland.

– Det fanns soffor och akvarium. Det var som att komma in i någons vardagsrum. Den svenska inredningsstilen kan av tyskar lätt misstolkas som att företaget inte är tillräckligt drivet och professionellt. Sofforna lät jag vara kvar men akvariet tog jag bort, sade Karsten Keller och medgav att det kanske inte var så populärt bland personalen just då.

Han förundrades över hur marginalerna i Sverige kunde vara så höga när det var så lugnt på arbetsplatserna. Idag vet Karsten Keller att det svenska sättet att jobba som kan ta lite längre tid är minst lika effektivt och på sikt till och med kan ge bättre resultat än om chefen bara bestämmer själv.

– Tydliga raka besked är bra på kort sikt när man inte har så mycket tid. På långa resor är det bättre att alla fått chansen att vara med, sade Karsten Keller som numera jobbar i Frankfurt där han fått tjänsten som DB Schenkers CFO för hela Europa.

Konkurrens präglar den tyska affärskulturen

Under diskussionen definierade Karsten Keller det tyska ledarskapet till att handla om positioner och det svenska om relationer. Ninni Löwgren Tischer, avdelningschef från Tysk-Svenska Handelskammaren som regelbundet genomför coachningar i tysk och svensk affärskultur på olika företag, förklarade att den tyska affärskulturen präglas av stenhård konkurrens som en följd av att man måste göra sin röst hörd i ett land med 82 miljoner invånare.

Det gäller att skaffa sig vassa armbågar och alltid vara lite bättre än kollegan eller affärspartnern – och det är okej. Man tar hjälp av det som kan hjälpa en vidare i karriären, som till exempel en akademisk titel, de rätta positionerna eller allianserna. Det ger också stolthet att få jobba med någon som är högt uppsatt i en organisation. Men Ninni Löwgren Tischer avråder från att försöka gå in i en annan roll när man börjar jobba i en ny affärskultur:

– Man måste vara autentiskt i sitt ledarskap för att bli trovärdig. Men med kunskap om affärskulturen i ett land kan du välja att taktiskt anpassa ditt beteende i vissa situationer för att nå ett önskat resultat.

Kan man då säga att det svenska eller det tyska ledarskapet fungerar bättre, frågade moderator Karin Bock Häggmark panelen.

– Ett bra ledarskap känner inte någon nationalitet. Ledarskap är förmågan att påverka och att ha modet att fatta beslut in i det okända. Generellt kännetecknas svenskt ledarskap av konsensusskapande och en platt organisation där alla är på samma nivå och har ett ömsesidigt förtroende för varandra. Personligen tror jag att tillit börjar bli det nya svarta, sade Jörgen Kihlgren som är ledarskapscoach på Sveriges chefsorganisation Ledarna.

Öppna dörrar och mer tydlighet

Både Niclas Mårtensson och Karsten Keller är nu tillbaka i nya positioner i sina hemländer. Men några saker har de tagit med sig från sin tid i Tyskland respektive Sverige.

– Vi har inga stängda kontorsdörrar sedan jag börjat jobba på vårt kontor i Frankfurt och det är inte så formellt längre. Jag är till exempel du med de flesta medarbetarna. Och jag betalar inte assistenten för att hon ska hämta mitt kaffe, sade Karsten Keller.

– Jag har mer struktur i mitt ledarskap nu och pekar med hela handen, eller faktiskt hela armen, i vilken riktning vi ska gå. Det skapar tydlighet. Sedan försöker jag boosta medarbetarna på vägen, det bygger självförtroende, sade Niclas Mårtensson.

Deltagarna i den fullsatta lokalen fick också ta del av goda råd inför en utlandstjänst.

– Fundera över vad målet är med din tjänst i ett annat land: Vill man anpassa sig, ska man anpassa sig, eller är målet att förändra? Man måste förbereda sig väl – underskatta inte skillnaderna, sade Karsten Keller.

– Det bästa sättet att lära sig kulturen är att lära sig språket. Det är också bra att skaffa sig en mentor. Det är till exempel helt annorlunda att förhandla med facket i Tyskland jämfört med hur det är i Sverige, sade Niclas Mårtensson.

Efter seminariet som hölls i Nordeas nya lokaler på Kilsgatan i Göteborg bjöd Nordea in till lunch.